Cómo crear una PMO centrada en el valor en 5 pasos

“Hay que poner el foco en la entrega de valor”. Esta es una frase que seguramente tú, como responsable de la PMO o de los equipos TI de tu organización, has escuchado constantemente desde los ejecutivos de la empresa. Y es que éste es el gran reto al que se enfrentan las Oficinas de Gestión de Proyectos a día de hoy: administrar un portfolio TI y de Proyectos que debe, por un lado, alinearse con los objetivos estratégicos de la organización y, por otro, satisfacer las necesidades de unos clientes y usuarios cada vez más exigentes con los productos y servicios que consumen.

Y, cuando esto no sucede, ya sabes cuáles son las consecuencias. Clientes insatisfechos, ejecutivos y stakeholders pidiendo explicaciones por los gastos desmedidos provenientes de proyectos irrelevantes para la organización, equipos desmotivados y desconectados de la realidad de la empresa y el cliente, etc. ¿Quieres dar un vuelco a esta situación y que el portfolio de tu organización gire en torno a la entrega de valor? En este artículo te explicamos cómo conseguirlo en tan solo 5 pasos.

La entrega de valor, la gran encrucijada para las PMO

La entrega de valor no es un concepto para nada desconocido para los gestores de equipos TI o del Portfolio. Es una idea que se repite constantemente en metodologías como ITIL o PMOK. En ITIL es uno de los principios guía sobre los que se fundamenta este conglomerado de principios y buenas prácticas que todo gestor de productos y servicios TI debe seguir.

Este principio guía, llamado “Situar el foco en el valor”, pone de relieve la importancia de vincular todas las actividades realizadas en el seno de la organización con la entrega de valor. Este valor puede reflejarse de diversas formas, ya sea una mayor satisfacción del cliente, un aumento de los ingresos, la apertura a nuevos mercados o segmentos de clientes, optimización de costes, aumento de la productividad, etc.

Siguiendo al pie de la letra lo que se establece en el primero de los principios guía de ITIL, todos los equipos TI y responsables del portfolio TI de la organización deben enfocar todas sus actividades a la entrega de valor. Sin embargo, muchos de ellos fracasan en el intento.

¿Por qué? Son muchos los actores que dentro de una organización tienen su propia percepción sobre qué es el valor (clientes, ejecutivos, empleados, accionistas, equipos de desarrollo), y qué actividades y proyectos aportan o no valor a la organización. Es más, como se especifica en metodologías como PMOK, el valor puede ser:

• Tangible (por ejemplo, activos monetarios, cuota de mercado, instalaciones, herramientas, etc.).
• Intangible (reconocimiento de marca, reputación, marcas registradas, etc.).

Esto complica aun más llegar a un acuerdo sobre qué es y no es valor en una organización Y es en esta encrucijada donde las PMO y los responsables de los equipos TI acaban perdiendo el foco. Y, en consecuencia, se centran, como han hecho siempre, en entregar los proyectos en las fechas y presupuestos establecidos sin entrar a discernir la importancia que esos entregables tienen para la organización.

Esto tiene, como ya sabrás, graves consecuencias para el desempeño de la organización y de la propia PMO. Éstas son algunas de las más obvias:

• Los equipos de desarrollo entregan productos, servicios y funcionalidades que no cubren las necesidades de los clientes y/o usuarios.
• Una gestión ineficiente de los recursos de la organización como consecuencia de la ausencia de una visión estratégica y una planificación en el portfolio de proyectos.
• La gestión financiera del portfolio de proyectos es ineficaz debido a que en muchas ocasiones se destinan partidas presupuestarias muy altas a proyectos que no aportan valor alguno a la organización.
• Equipos y personal desmotivados y que centran su trabajo en las operaciones y en entregar los proyectos en los plazos establecidos y dejan de lado las iniciativas de mejora.

Enfocando a la PMO hacia la entrega de valor

Y, en esta tesitura, ¿qué puede hacer el responsable de la PMO para que la organización cambie el enfoque hacia la entrega de valor? Se puede resumir en 3 palabras: LIDERAR EL CAMBIO. Si la PMO sigue actuando como una oficina donde únicamente se reporta y monitoriza el estado de los proyectos, en la que no se tienen en cuenta los objetivos de la organización y las necesidades de los usuarios, al final acabará siendo vista como un gasto innecesario para la organización.

¿Y cómo puede la PMO liderar el cambio y enfocarse hacia la entrega continua de valor? Antes tendrá que analizar donde se encuentra a día de hoy su organización para establecer una hoja de ruta. Para ello, deberá responder a las siguientes preguntas:

1. ¿Tiene la PMO claros los objetivos y la visión estratégica de la organización?
2. ¿Conoce la PMO las necesidades de los clientes de la organización y cómo solventarlos?
3. ¿Cuáles son los flujos de valor de la organización? ¿Cuál es la importancia de cada uno de ellos?
4. ¿Están los equipos y jefes de proyectos informados y alineados con los objetivos estratégicos de la organización?
5. ¿Cómo la PMO puede medir el valor que el portfolio TI y de proyectos proporciona a la organización?

Si realizas este ejercicio, te sorprenderás al ver que seguramente no podrás responder a algunas de estas preguntas. Y es normal. Cuando una Oficina de Gestión de Proyectos se centran únicamente en entregar proyectos sin entrar a considerar la importancia y el valor que éstos tienen para la empresa y sus clientes, es muy común que haya estas lagunas de información. Pero éste es un paso que necesitas llevar a cabo para acometer la siguiente parte del plan, el cual te llevará en tan sólo 5 pasos a enfocar a la PMO y a la organización que sirve a poner el foco en la entrega continua de valor.

Los 5 pasos a realizar son los siguientes:

1. Conocer los flujos de valor de la organización
2. Alinear el portfolio de proyectos con los objetivos estratégicos de la organización
3. Escucha activa de las necesidades del cliente
4. Rompe los silos y fomenta una mentalidad customer-centric
5. Priorizar resultados respecto al número de proyectos entregados

1. Conocer los flujos de valor de la organización

La PMO debe conocer el valor que la organización entrega a clientes y stakeholders. Para ello, debe listar todos los flujos de valor a nivel de programa y portfolio. Después, debes priorizarlos en función de:

• La importancia que cada flujo de valor tiene para la organización.
• Los recursos, tanto a nivel humano como económico, que se requieren para la entrega de valor para cada flujo.

Este estudio preliminar de los flujos de valor permitirá tanto a los responsables de PMO como los Responsables de Proyectos y de Equipos TI poner el foco en aquellos portfolios y programas de proyectos que realmente aportan valor a la organización.

2. Alinear el portfolio de proyectos con los objetivos estratégicos de la organización

Una vez listados los flujos de valor, es necesario que la PMO conozca la misión, la visión y los objetivos estratégicos de la organización. Para ello, la comunicación con los ejecutivos de la empresa debe ser constante y fluída, y así determinar cuáles son los flujos de valor más importantes para la consecución de los objetivos de la organización.

Priorizados los flujos de valor en función de cuán importantes son para el negocio, la PMO podrá entonces alinear el portfolio de proyectos con los objetivos estratégicos que se hayan determinado desde la Alta Dirección. Así se garantizará:

• Equipos TI y Jefes de Proyecto más productivos al poner sus esfuerzos en los proyectos que sean importantes.
• Una PMO centrada en la entrega continua de valor, con un portfolio de proyectos alineado con las necesidades de la organización.

3. Escucha activa de las necesidades del cliente

Los ejecutivos no deben ser los únicos interlocutores válidos dentro de una organización. La experiencia de los clientes a la hora de consumir los productos y/o servicios de la organización es fundamental para la entrega continua de valor. Entender las necesidades de los usuarios y cómo los productos y servicios les ayudan a conseguir sus objetivos es clave para que cualquier negocio alcance el éxito empresarial.

¿Cómo puede la PMO servir como canal de escucha de las necesidades de los usuarios? Lo puede hacer de dos formas:

• Entendiendo qué resultados esperan los clientes al consumir nuestros productos y servicios, y así poder priorizar mejor el portfolio de la organización.
• Promoviendo en todo el personal de la organización, ya sean Responsables de Proyectos o los gestores de equipos TI, el poner el foco en el valor y en entender las necesidades de los usuarios para así desarrollar soluciones acordes a éstos principios.

4. Rompe los silos y fomenta una mentalidad customer-centric

Para que una organización entregue valor de manera continua a sus clientes es necesario acabar con los silos departamentales que haya en tu organización. Ya sabemos que los silos son uno de los principales obstáculos a los que una organización puede enfrentarse a la hora de entregar valor. Y no solo porque los silos actúan pensando únicamente en sus propios intereses y dejando de lado los objetivos de la organización, sino también porque (y esto sí que es realmente crítico para la entrega de valor) no les preocupan en absoluto las necesidades de los clientes.

La PMO puede actuar como órgano vertebrador a lo largo del portfolio de productos y proyectos de la organización y fomentar la cooperación entre las distintas áreas de la organización. Debe promover también la escucha activa de las necesidades de los clientes, para así garantizar que todos los departamentos de la organización enfoquen todas sus acciones, desde operaciones hasta iniciativas de mejora continua, hacia la entrega de valor a los clientes.

5. Priorizar resultados respecto al número de proyectos entregados

Muchas PMO se enfocan en entregar el mayor número de proyectos posible en los plazos y presupuestos establecidos. Sin embargo, ¿cuántos de esos proyectos han entregado valor a los clientes? ¿O cuántos de esos proyectos no han sido apoyados por la Alta Dirección de la Organización porque no han entregado los resultados esperados?

Una vez que la PMO haya interiorizado la importancia, por un lado, de alinear el portfolio con la planificación estratégica y, por otro, de situar a los clientes y usuarios en el centro de los flujos de valor, cambiará la perspectiva. El foco pasará a estar, en vez del número de proyectos entregados, en los resultados obtenidos por la organización y los clientes gracias al portfolio de proyectos.

Midiendo el éxito de la PMO y el portfolio de proyectos TI

Todas estas iniciativas mencionadas, que tienen como objetivo el enfocar a las PMO y a los equipos TI hacia la creación de valor, persiguen también como fin último que la Oficina de Gestión de Proyectos sea percibida como un elemento creador de valor en toda la organización. Ahí radicará su éxito o su fracaso: que tanto gerentes, equipos como el resto de stakeholders perciban el valor que la PMO aporta a la organización en su conjunto.

El valor, pese al alto componente subjetivo de este término, es medible. Y, por tanto, se pueden establecer KPIs para evaluar cómo de valiosa es la PMO como el portfolio de proyectos que gestiona. Medir estos indicadores y presentarlos a la Alta Dirección en informes y cuadros de mando detallados serán la mejor carta de presentación para demostrar el valor que desde la Oficina de Gestión de Proyectos se proporciona a la organización.

Son muchas las métricas que podemos usar para medir el valor, pero éstas son las más destacadas:

• Valor actual neto (VAN): corresponde al valor actual del flujo de caja de la organización originado por una inversión.
• Valor Comercial Esperado (VCE): métrica cuantitativa que muestra el atractivo comercial y el valor que el portfolio aportará al negocio tomando en cuenta las restricciones presupuestarias y todos los entregables del portfolio de la organización
• Accounting Rate of Return (ARR): fórmula usada para medir las ganancias anuales o el beneficio que se espera obtener de una inversión, en este caso con el portfolio de proyectos.
• Métricas de eficiencia y productividad: se deben determinar indicadores con los que medir la productividad del portfolio de proyectos para la organización, como por ejemplo la productividad por equipos, la utilidad neta o el CSAT.
• Métricas de posicionamiento de mercado: datos como el crecimiento de las ventas, nuevos leads, el coste de adquisición o la experiencia del cliente deben ser tenidos en cuenta a la hora de medir el valor del portfolio de proyectos de la organización.

Triskell, el software PPM con el que tu PMO avanzará hacia la entrega continua de valor

Para conseguir una gestión del portfolio enfocada en el valor, es también necesario deshacerse de aquellas tareas poco o nada productivas y que consumen mucho tiempo propias de la gestión de proyectos. Elaborar informes, controlar las horas de cada uno de los recursos o la gestión de tareas manuales como el envío de comunicaciones o la monitorización de la implementación de cada una de las tareas son algunas de las acciones que más tiempo suponen completar.

Triskell Software es la solución PPM que no sólo te ayudará a automatizar estas tareas repetitivas. Será también tu mejor aliado para impulsar a tu PMO hacia la entrega continua de valor gracias a todas las soluciones que contiene, que lo convierten en mucho más que una herramienta PPM. Por ejemplo:

• Podrás alinear el portfolio de proyectos con los objetivos estratégicos de la organización, puntuando la prioridad estratégica de cada entregable.
• Maximizar el uso de los recursos y anticiparte a los cambios que puedan surgir durante la gestión del portfolio gracias a las Simulaciones What-If integradas en nuestra solución PPM.
• Derribar los silos de la organización: con Triskell podrás monitorizar el estado de tu portfolio de proyectos y comunicar los avances a todos los niveles de la organización.
• Podrás elaborar informes y cuadros de mando personalizables, con los cuales podrás informar y demostrar el valor que la PMO está aportando a la empresa a los diferentes stakeholders y ejecutivos de la organización.