“Hay que poner el foco en la entrega de valor”. Esta es una frase que seguramente tú, como responsable de la PMO o de los equipos TI de tu organización, has escuchado constantemente desde los ejecutivos de la empresa. Y es que éste es el gran reto al que se enfrentan las Oficinas de Gestión de Proyectos a día de hoy: administrar un portfolio TI y de Proyectos que debe, por un lado, alinearse con los objetivos estratégicos de la organización y, por otro, satisfacer las necesidades de unos clientes y usuarios cada vez más exigentes con los productos y servicios que consumen.
Y, cuando esto no sucede, ya sabes cuáles son las consecuencias. Clientes insatisfechos, ejecutivos y stakeholders pidiendo explicaciones por los gastos desmedidos provenientes de proyectos irrelevantes para la organización, equipos desmotivados y desconectados de la realidad de la empresa y el cliente, etc. ¿Quieres dar un vuelco a esta situación y que el portfolio de tu organización gire en torno a la entrega de valor? En este artículo te explicamos cómo conseguirlo en tan solo 5 pasos.
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La entrega de valor no es un concepto para nada desconocido para los gestores de equipos TI o del Portfolio. Es una idea que se repite constantemente en metodologías como ITIL o PMOK. En ITIL es uno de los principios guía sobre los que se fundamenta este conglomerado de principios y buenas prácticas que todo gestor de productos y servicios TI debe seguir.
Este principio guía, llamado “Situar el foco en el valor”, pone de relieve la importancia de vincular todas las actividades realizadas en el seno de la organización con la entrega de valor. Este valor puede reflejarse de diversas formas, ya sea una mayor satisfacción del cliente, un aumento de los ingresos, la apertura a nuevos mercados o segmentos de clientes, optimización de costes, aumento de la productividad, etc.
Siguiendo al pie de la letra lo que se establece en el primero de los principios guía de ITIL, todos los equipos TI y responsables del portfolio TI de la organización deben enfocar todas sus actividades a la entrega de valor. Sin embargo, muchos de ellos fracasan en el intento.
¿Por qué? Son muchos los actores que dentro de una organización tienen su propia percepción sobre qué es el valor (clientes, ejecutivos, empleados, accionistas, equipos de desarrollo), y qué actividades y proyectos aportan o no valor a la organización. Es más, como se especifica en metodologías como PMOK, el valor puede ser:
Esto complica aun más llegar a un acuerdo sobre qué es y no es valor en una organización Y es en esta encrucijada donde las PMO y los responsables de los equipos TI acaban perdiendo el foco. Y, en consecuencia, se centran, como han hecho siempre, en entregar los proyectos en las fechas y presupuestos establecidos sin entrar a discernir la importancia que esos entregables tienen para la organización.
“En una organización cada parte interesada tienen su propia percepción sobre qué es el valor”
Esto tiene, como ya sabrás, graves consecuencias para el desempeño de la organización y de la propia PMO. Éstas son algunas de las más obvias:
Y, en esta tesitura, ¿qué puede hacer el responsable de la PMO para que la organización cambie el enfoque hacia la entrega de valor? Se puede resumir en 3 palabras: LIDERAR EL CAMBIO. Si la PMO sigue actuando como una oficina donde únicamente se reporta y monitoriza el estado de los proyectos, en la que no se tienen en cuenta los objetivos de la organización y las necesidades de los usuarios, al final acabará siendo vista como un gasto innecesario para la organización.
¿Y cómo puede la PMO liderar el cambio y enfocarse hacia la entrega continua de valor? Antes tendrá que analizar donde se encuentra a día de hoy su organización para establecer una hoja de ruta. Para ello, deberá responder a las siguientes preguntas:
Si realizas este ejercicio, te sorprenderás al ver que seguramente no podrás responder a algunas de estas preguntas. Y es normal. Cuando una Oficina de Gestión de Proyectos se centran únicamente en entregar proyectos sin entrar a considerar la importancia y el valor que éstos tienen para la empresa y sus clientes, es muy común que haya estas lagunas de información. Pero éste es un paso que necesitas llevar a cabo para acometer la siguiente parte del plan, el cual te llevará en tan sólo 5 pasos a enfocar a la PMO y a la organización que sirve a poner el foco en la entrega continua de valor.
Los 5 pasos a realizar son los siguientes:
La PMO debe conocer el valor que la organización entrega a clientes y stakeholders. Para ello, debe listar todos los flujos de valor a nivel de programa y portfolio. Después, debes priorizarlos en función de:
Este estudio preliminar de los flujos de valor permitirá tanto a los responsables de PMO como los Responsables de Proyectos y de Equipos TI poner el foco en aquellos portfolios y programas de proyectos que realmente aportan valor a la organización.
Una vez listados los flujos de valor, es necesario que la PMO conozca la misión, la visión y los objetivos estratégicos de la organización. Para ello, la comunicación con los ejecutivos de la empresa debe ser constante y fluída, y así determinar cuáles son los flujos de valor más importantes para la consecución de los objetivos de la organización.
Priorizados los flujos de valor en función de cuán importantes son para el negocio, la PMO podrá entonces alinear el portfolio de proyectos con los objetivos estratégicos que se hayan determinado desde la Alta Dirección. Así se garantizará:
“La PMO debe conocer el valor que la organización ofrece a los clientes y a las partes interesadas”
Los ejecutivos no deben ser los únicos interlocutores válidos dentro de una organización. La experiencia de los clientes a la hora de consumir los productos y/o servicios de la organización es fundamental para la entrega continua de valor. Entender las necesidades de los usuarios y cómo los productos y servicios les ayudan a conseguir sus objetivos es clave para que cualquier negocio alcance el éxito empresarial.
¿Cómo puede la PMO servir como canal de escucha de las necesidades de los usuarios? Lo puede hacer de dos formas:
Para que una organización entregue valor de manera continua a sus clientes es necesario acabar con los silos departamentales que haya en tu organización. Ya sabemos que los silos son uno de los principales obstáculos a los que una organización puede enfrentarse a la hora de entregar valor. Y no solo porque los silos actúan pensando únicamente en sus propios intereses y dejando de lado los objetivos de la organización, sino también porque (y esto sí que es realmente crítico para la entrega de valor) no les preocupan en absoluto las necesidades de los clientes.
La PMO puede actuar como órgano vertebrador a lo largo del portfolio de productos y proyectos de la organización y fomentar la cooperación entre las distintas áreas de la organización. Debe promover también la escucha activa de las necesidades de los clientes, para así garantizar que todos los departamentos de la organización enfoquen todas sus acciones, desde operaciones hasta iniciativas de mejora continua, hacia la entrega de valor a los clientes.
Muchas PMO se enfocan en entregar el mayor número de proyectos posible en los plazos y presupuestos establecidos. Sin embargo, ¿cuántos de esos proyectos han entregado valor a los clientes? ¿O cuántos de esos proyectos no han sido apoyados por la Alta Dirección de la Organización porque no han entregado los resultados esperados?
Una vez que la PMO haya interiorizado la importancia, por un lado, de alinear el portfolio con la planificación estratégica y, por otro, de situar a los clientes y usuarios en el centro de los flujos de valor, cambiará la perspectiva. El foco pasará a estar, en vez del número de proyectos entregados, en los resultados obtenidos por la organización y los clientes gracias al portfolio de proyectos.
Todas estas iniciativas mencionadas, que tienen como objetivo el enfocar a las PMO y a los equipos TI hacia la creación de valor, persiguen también como fin último que la Oficina de Gestión de Proyectos sea percibida como un elemento creador de valor en toda la organización. Ahí radicará su éxito o su fracaso: que tanto gerentes, equipos como el resto de stakeholders perciban el valor que la PMO aporta a la organización en su conjunto.
El valor, pese al alto componente subjetivo de este término, es medible. Y, por tanto, se pueden establecer KPIs para evaluar cómo de valiosa es la PMO como el portfolio de proyectos que gestiona. Medir estos indicadores y presentarlos a la Alta Dirección en informes y cuadros de mando detallados serán la mejor carta de presentación para demostrar el valor que desde la Oficina de Gestión de Proyectos se proporciona a la organización.
Son muchas las métricas que podemos usar para medir el valor, pero éstas son las más destacadas:
Para conseguir una gestión del portfolio enfocada en el valor, es también necesario deshacerse de aquellas tareas poco o nada productivas y que consumen mucho tiempo propias de la gestión de proyectos. Elaborar informes, controlar las horas de cada uno de los recursos o la gestión de tareas manuales como el envío de comunicaciones o la monitorización de la implementación de cada una de las tareas son algunas de las acciones que más tiempo suponen completar.
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