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How to create a value-centric PMO in 5 steps

Créer un bureau de gestion de projets centré sur la valeur en 5 étapes

« La création de valeur, voilà notre objectif ! » Tous les PMO ou responsables IT ont reçu, reçoivent ou recevront ce type d’injonction dans l’exercice quotidien de leur métier de la part des équipes dirigeantes. Une injonction à la hauteur du défi qu’ils doivent relever dans la gestion de leurs portefeuilles IT ou de projets : d’une part aligner le portefeuille sur les objectifs stratégiques et d’autre part, créer de la valeur en répondant aux besoins des clients et des utilisateurs, toujours plus exigeants.

À défaut, ils devront répondre de leur mécontentement, rendre compte des coûts auprès de leur direction générale (toujours excessifs quand la création de valeur n’est pas au rendez-vous), avec pour corollaires des équipes démotivées et un service déconnecté de la réalité de l’entreprise et du client. Les entreprises ont besoin d’inverser la tendance : 5 étapes suffisent pour mettre la création de valeur au centre de la gestion d’un portefeuille de projets. Les voici !

Créer de la valeur : le grand dilemme des PMO

Le concept de création de valeur est connu des responsables d’équipes IT ou de portefeuilles. Au cœur des méthodes ITIL ou PMBOK, il est l’un des principes directeurs des bonnes pratiques à suivre par tout gestionnaire de produits et services IT.

« Privilégier la valeur » : cette règle de base rappelle l’importance de se focaliser sur les activités à forte valeur ajoutée pour l’entreprise, qu’il s’agisse d’une meilleure satisfaction clients, de l’augmentation du chiffre d’affaires, de l’ouverture de nouveaux marchés, de la conquête de nouveaux segments de clientèle, de l’optimisation des coûts ou encore de l’accroissement de la productivité. Peu importe la forme, pourvu que la valeur soit là.

Un principe de base que les équipes IT et les responsables de portefeuille de projets suivent au pied de la lettre, sans pour autant rencontrer le succès dans son application.

La première des difficultés est de s’entendre sur la définition du terme « valeur », une notion floue et subjective ! Chaque acteur de l’entreprise (clients, dirigeants, employés, actionnaires, équipes de développement, etc.) a sa propre perception de la valeur, en vertu de laquelle les activités et les projets sont perçus (ou pas) comme créateurs de valeur. Certaines méthodes, comme la méthode PMBOK, ont défini deux catégories de valeur :

  • Les valeurs dites tangibles : actifs monétaires, parts de marché, installations, outils, etc.
  • Les valeurs dites intangibles : reconnaissance de la marque, notoriété, réputation, marques déposées, etc.

Difficile donc de définir la notion de valeur. C’est la pierre d’achoppement sur laquelle butent tous les PMO et les responsables IT. Ils finissent par perdre de vue la création de valeur et se focalisent uniquement sur la réalisation des projets, les délais et les budgets impartis, sans discerner l’importance de chacun de ces livrables.

Ce focus insuffisant des équipes et des services sur la création de valeur a des répercussions négatives sur les performances de l’entreprise et du service de PMO.

  • Les équipes de développement fournissent des produits, des services et des fonctionnalités qui ne répondent pas (ou peu) aux besoins des clients et/ou des utilisateurs.
  • La gestion des ressources est défectueuse : le portefeuille de projets n’est pas aligné sur la vision et la planification stratégiques.
  • La gestion financière du portefeuille de projets est contre-productive : des budgets trop élevés sont alloués à des projets sans valeur ajoutée.
  • Les équipes ne sont pas (ou plus) motivées : elles se contentent de piloter et de clôturer les projets dans les délais et les budgets impartis, en négligeant toutes initiatives d’amélioration.

Les PMO doivent opérer leur « révolution »

Les responsables PMO ont un rôle déterminant à jouer pour donner la priorité à la création de valeur, aux objectifs de l’entreprise et aux besoins des utilisateurs. À eux de conduire ce changement. À défaut, c’est tout le service qui sera menacé, finissant par représenter un poste budgétaire inutile pour les instances dirigeantes.

Pour éviter d’en arriver là, des mesures s’imposent, à commencer par établir une sorte « d’état des lieux » du bureau de gestion de projets en répondant à ces 5 questions :

  1. Le PMO connaît-il clairement les objectifs et la vision stratégique de l’entreprise ?
  2. Le PMO comprend-il les besoins des clients de l’entreprise ? Sait-il comment y répondre ?
  3. Quels sont les flux de valeur de l’entreprise et quelle est leur importance ?
  4. Les chefs et équipes projet sont-ils informés et alignés sur les objectifs stratégiques de l’entreprise ?
  5. Comment le service de PMO peut-il mesurer la valeur apportée par les portefeuilles IT et de projets ?

Les réponses apportées (ou pas) à ces questions sont un bon indicateur de la tendance de votre PMO à se concentrer sur la réalisation des projets ou sur leur importance et leur valeur. À partir de cette « photographie » du service, la suite peut être déroulée : un plan de changement en 5 étapes qui vous mènerons à la création de valeur continue.

Découvrons-les ensemble :

  1. Identifier les flux de valeur de l’entreprise.
  2. Aligner le portefeuille de projets sur les objectifs stratégiques de l’entreprise.
  3. Promouvoir l’écoute active des besoins des clients.
  4. Éliminer les silos et cultiver l’orientation client.
  5. Hiérarchiser les résultats par rapport au nombre de projets livrés.

1. Identifier la chaine de valeur de l’entreprise

Le PMO doit connaître la valeur que l’entreprise apporte à ses clients et autres parties prenantes. Pour cela, les flux de valeur seront répertoriés au niveau du programme et du portefeuille, puis classés par ordre de priorité sur les bases suivantes :

  • L’importance de chaque flux de valeur pour l’entreprise.
  • Les ressources (humaines et financières) nécessaires pour apporter de la valeur à chaque flux.

Cette étude préliminaire permettra aux responsables PMO, aux chefs de projet et aux responsables d’équipe IT de privilégier les programmes et les portefeuilles de projets créant de la valeur.

2. Aligner le portefeuille de projets sur les objectifs stratégiques

Une fois les flux de valeur répertoriés, le PMO a besoin de parfaitement connaître la vision, les missions et les objectifs stratégiques de l’entreprise pour hiérarchiser les flux de valeur selon leur pertinence dans la réalisation des objectifs de l’entreprise. Une communication fluide et permanente entre le PMO et les équipes dirigeantes est essentielle à ce stade.

Une fois les flux de valeur hiérarchisés, il devient possible pour le PMO d’aligner le portefeuille de projets sur les objectifs stratégiques de l’entreprise et de se porter garant :

  • D’une meilleure productivité : les équipes IT et les chefs de projet se concentrent sur les projets pertinents.
  • D’un portefeuille de projets aligné sur les besoins de l’entreprise et axé sur la création continue de valeur.

3. Promouvoir l’écoute active des besoins des clients

Pour créer de la valeur, il faut aussi (re)mettre le client et son expérience au coeur de l’organisation. Cerner la nature de ses besoins et de ses attentes, comprendre en quoi les produits et/ou les services donnent satisfaction sont les clés du succès de toute entreprise.

Pour devenir le canal d’écoute privilégié des utilisateurs, le PMO doit :

  • Comprendre les résultats attendus par les clients lors de leur utilisation de produits et de services pour mieux prioriser l’organisation du portefeuille de l’entreprise.
  • Comprendre les besoins des utilisateurs et promouvoir l’importance de la création de valeur, pour fédérer autour de ce principe l’ensemble des collaborateurs et développer des projets conformes aux attentes du client et de l’entreprise.

4. Éliminer les silos et cultiver l’orientation client

Une entreprise n’apportera pas de valeur à ses clients si elle ne parvient pas à éliminer les silos. Ils constituent l’un des principaux obstacles à la création de valeur continue. Les silos sont tristement réputés pour se désintéresser complètement des besoins des clients, de l’intérêt collectif et des objectifs de l’entreprise.

En qualité d’organe de coordination au niveau du portefeuille, le PMO a son rôle à jouer pour favoriser la coopération entre les différents services impliqués, promouvoir l’écoute active des besoins des clients et garantir que les services de l’entreprise concentrent leurs actions (des opérations aux initiatives d’amélioration continue) sur la création de valeur pour les clients.

5. Hiérarchiser les résultats par rapport au nombre de projets livrés

De nombreux PMO privilégient la livraison d’un maximum de projets dans les délais et les temps impartis. Parmi ces projets, combien ont apporté une vraie valeur ajoutée aux clients ? Combien n’ont pas été approuvés par la direction générale, car ils n’ont pas donné les résultats escomptés ?

Pour changer la donne, les responsables PMO doivent réaliser et intégrer l’importance d’aligner le portefeuille sur la planification stratégique, de placer les clients et les utilisateurs au centre des flux de valeur et de privilégier la création de valeur obtenue pour l’entreprise et les clients. Une petite « révolution » en soi pour ces services dont la culture du résultat est davantage ancrée du côté du nombre de projets livrés !

Le succès du service de PMO se mesure au travers des résultats du portefeuille de projets

La mise en oeuvre de toutes ces initiatives en faveur de la création de valeur est aussi une plus-value en termes d’image pour les services de PMO et leurs équipes. Devenus eux-mêmes des créateurs de valeur, ils sont perçus comme tels par l’entreprise, les managers, les équipes et autres parties prenantes. Une reconnaissance collective d’un changement bien mené et mesurable !

Bien que subjective, la valeur du PMO et de son portefeuille de projets peut être mesurée au travers de divers indicateurs clés de performance. Ils documenteront des rapports et autres tableaux de bords détaillés attestant des succès rencontrés que les directions générales pourront apprécier.

Différents paramètres sont utilisés pour mesurer la valeur. Voici les plus importants :

  • Valeur actuelle nette (VAN) : elle correspond à la valeur actuelle des flux de trésorerie de l’entreprise provenant d’un investissement.
  • Valeur commerciale attendue (VCE) : cette mesure quantitative montre l’attrait commercial et la valeur du portefeuille en tenant compte des contraintes budgétaires et de tous les livrables.
  • Taux de rendement comptable (TRC) : cette formule, utilisée pour mesurer les gains annuels ou le rendement attendu d’un investissement, s’applique aussi au portefeuille de projets.
  • Mesures d’efficacité et de productivité : on déterminera quels indicateurs serviront à mesurer la productivité du portefeuille de projets, tels que la productivité de chaque équipe, le bénéfice net ou le CSAT.
  • Mesures du positionnement sur le marché : la croissance des ventes, les nouveaux prospects, le coût d’acquisition ou l’expérience client, etc. Autant de données à prendre en compte pour mesurer la valeur du portefeuille de projets.

Triskell est la solution de PPM idéale pour la création de valeur continue

Pour parvenir à une gestion de portefeuille axée sur la valeur, se débarrasser des tâches improductives, typiques de la gestion de projets, est indispensable. Parmi les plus chronophages, on mentionnera notamment les tâches suivantes : établir des rapports, contrôler les heures de travail, monitorer la mise en œuvre des tâches, effectuer des tâches manuellement (par exemple l’envoi de communications), et bien d’autres encore.

La solution de PPM Triskell Software permet d’automatiser toutes ces tâches fastidieuses et répétitives, libérant du temps et de l’énergie que le service de PMO pourra mettre au profit de la création de valeur continue. Mais Triskell Software est bien plus qu’un simple outil de PPM ! Grâce à son large éventail de fonctionnalités, Triskell offre des solutions uniques aux responsables PMO pour notamment :

  • Aligner le portefeuille de projets sur les objectifs stratégiques, en notant la priorité stratégique de chaque livrable.
  • Optimiser l’utilisation des ressources et anticiper la survenance de changements grâce aux simulations d’analyses de type « what-if » intégrées.
  • Éliminer les silos. Triskell permet de monitorer l’état du portefeuille de projets et de communiquer la progression à tous les niveaux de l’entreprise.
  • Établir des rapports et des tableaux de bord personnalisables pour démontrer la valeur du service de PMO aux différentes parties prenantes et aux dirigeants.