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November 8, 2022

Factores críticos de éxito en la gestión de proyectos: ¿Ya no basta con cumplir el presupuesto o el plazo?

Desde tiempos inmemoriales, tener los proyectos en los plazos y presupuestos acordados ha sido considerado como los mayores factores de éxito en la Gestión de Proyectos. Sin embargo, la irrupción de factores como el feedback de los usuarios, las metodologías ágiles o la volatibilidad de los mercados ha hecho que cambien las reglas del juego. ¿Cuáles son los nuevos factores de éxito en la Gestión de Proyectos?

Tener los proyectos en los plazos y presupuestos acordados ya no es el único enfoque correcto

Antes, el éxito de los proyectos se basaba en uno o varios de los siguientes tres factores, que eran considerados determinantes para medir el éxito del proyecto:

  • Ejecución del proyecto dentro del presupuesto acordado.
  • Entrega del proyecto en los plazos estimados.
  • Satisfacción del cliente.

Hay un elemento más, la calidad, que aunque podría ser incluido como otro de los factores determinantes para evaluar el éxito de un proyecto, influye de manera decisiva en la satisfacción del cliente, por lo que lo dejamos fuera.

Pero lo que más nos preocupa (o al menos debería preocuparnos) es cómo contribuyen los proyectos de cara a la estrategia y objetivos globales de la organización. ¿Nos adaptamos a las necesidades de los usuarios? ¿Estamos alineados con los procesos empresariales de la organización? Una vez que el proyecto llega a su fin, ¿es la solución útil a largo plazo para mejorar el trabajo y los procesos en la organización? ¿Cómo medimos el éxito del proyecto o la utilidad de la solución final en la organización?

Un ejemplo de fracaso en la gestión de proyectos

Dirigí un proyecto de implantación de un software patentado para una importante aerolínea estadounidense. El presupuesto era inicialmente de 350.000 dólares, el cuál se elevó a 385.000 debido a algunos cambios realizados durante el proyecto. No cumplimos ni el presupuesto ni los plazos de entrega, pero esto no supuso un problema para el transcurso del proyecto. Al final, se entregó una gran solución configurada de manera exacta a lo que la aerolínea demanda y necesitaba…O, al menos, lo que pensbamos que necesitaba.

Pero pasados 60 días tras su implementación, me puse en contacto con el cliente de este proyecto y, para mi sorpresa, nadie lo estaba usando aún. Fue muy decepcionante, y la sensación de éxito se desvaneció rápidamente.

Nuevos factores de éxito a tener en cuenta en la Gestión de Proyectos

¿Cómo podríamos evitar un fracaso en la gestión de proyectos como éste? ¿Cómo nos podemos asegurar de que lo que creamos y producimos va a ser lo que el cliente y sus usuarios finales realmente quieren?

Los gestores de proyectos deben empezar a tener en cuenta estos factores para evaluar el éxito en la gestión de proyectos:

  • Presentaciones de la puesta en marcha de proyectos.
  • Grupos de discusión y encuestas a usuarios finales.
  • Retrospectiva de las lecciones aprendidas.

1. Presentaciones de la puesta en marcha de proyectos

A veces, la planificación y ejecución de un espectáculo de perros y ponis en el momento del despliegue ayudará a garantizar que la conexión sea segura entre el equipo de proyecto, la solución final y la comunidad de usuarios finales. Es de esperar que cualquier problema y discordancia que pueda haber con los requerimientos del proyecto respecto a la funcionalidad que se espera de la solución final queden resueltos durante las Pruebas de Aceptación del Usuario o User Acceptance Testing (UAT), pero no no hay garantías de que eso ocurra.

Incluso aunque la UAT haya sido aprobada, no hay garantía alguna de que el cliente sepa exactamente qué es lo que quiere, de que se haya hecho todo “a la perfección” y de que funcione al 100% como estaba planeado.

Una presentación de la solución final a una comunidad más amplia de usuarios finales en el momento de la implantación del sistema, o justo antes, garantizará aún más que el cliente reciba lo que necesita. Por ello, si se detectan desajustes, es en estas presentaciones donde se expondrán y se realizarán solicitudes de cambio. Además, añadir funcionalidades en las fases finales del proyecto puede ayudar a conseguir la satisfacción total del cliente y que el proyecto encaje con la estrategia y los objetivos de la organización.

2. Grupos de discusión y encuestas a usuarios finales

Si prestamos atención a la comunidad de usuarios finales, podremos entender mejor si estamos satisfaciendo sus necesidades permitiéndoles utilizar la solución y ponerla a prueba. ¿Tiene el funcionamiento deseado?

A veces, éste grupo de personas, que son clave para medir el éxito de los proyectos, son pasadas por alto o no son involucradas de la manera correcta durante la fase de definición de los requisitos del proyecto. Al permitirles usar la solución, hacerles encuestas o realizando indagaciones para saber si aun quedan discordancias por resolver, podremos responder de manera proactiva a las necesidades del cliente.

Ten en cuenta que si descubrimos estas deficiencias al final del proyecto, solucionarlas no será ni fácil ni barato. Será nuestra culpa como equipo de proyecto. ¿Y en caso de que haya sido el cliente el que no ha cumplido con los requerimientos del proyecto? Eso sería determinante en cualquier decisión que se tome en forma de solicitud de cambio, ya que sin duda tendría un efecto sobre donde recaiga la responsabilidad financiera. Y en el caso de que se trate de una funcionalidad crítica, habrá que resolverlo rápidamente.

3. Retrospectiva de las lecciones aprendidas

Organizar sesiones de retrospectiva para analizar las lecciones aprendidas durante el proyecto o al final de los mismos es una buena manera de entender cómo se siente el cliente respecto al desarrollo del proyecto, la solución a entregar y el equipo de proyecto. Cualquier problema o inquietud debe ponerse sobre la mesa en estas sesiones.

Yo recomiendo que estas sesiones de retrospectiva se realicen durante el proyecto, en las fases claves de su desarrollo, en vez de al final del mismo. Y es que, de hacerse al final del mismo, sería más difícil reunir a los miembros del equipo que ya estén trabajando en otros proyectos y al cliente, que seguramente esté entonces ocupado probando la nueva solución o con otras responsabilidades.

Si se realizan estas sesiones de retrospectiva en varios puntos del ciclo de vida del proyecto, se obtendrá información valiosa que ayudará a mantener una alta satisfacción del cliente, y permitirán al equipo de proyecto saque provecho de ese feedback para las fases restantes del proyecto actual, así como para futuros proyectos.

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Conclusión: La alineación estratégica, el factor de éxito más crítico en la gestión de proyectos

La verdadera cuestión aquí es… ¿estamos mejorando nuestra vida corporativa con el proyecto? ¿Funciona como estaba previsto? ¿Se le está dando uso? ¿Podemos medir cuantitativamente su éxito, calidad y utilidad? Sí, hay formas, pero a veces hay que ser creativo.

La entrega de los proyectos en los plazos y presupuestos acordados aún sigue siendo un factor importante a tener en cuenta. La satisfacción del cliente siempre debe tenerse en cuenta sin importar si el cliente del proyecto es interno o externo a la organización. Pero hay más factores de los que preocuparse… o al menos debería haberlos.

¿Por qué tener los proyectos en los presupuestos y plazos acordados ya no es relevante o suficiente? Porque ahora alinear la gestión de proyectos con los objetivos estratégicos es es el factor más importante para garantizar la entrega de valor.

Y es que, a día de hoy, es necesario saber y medir cuánto contribuyen los proyectos a la estrategia general de la organización. Si el proyecto no aporta valor y no sirve para satisfacer las necesidades del negocio y los clientes, estará destinado al fracaso.

Un software PPM como Triskell con capacidades para la gestión de la cartera de proyectos y la gestión estratégica de la cartera ayudará a los gestores de proyectos, gestores de programas y gestores de cartera a evaluar, planificar y puntuar todas las iniciativas de acuerdo con los objetivos de la organización.

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