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Les 7 défis du PMO

La gestion de portefeuille de projets est au cœur de la stratégie des entreprises. C’est pourquoi elles sont de plus en plus nombreuses à désormais s’appuyer sur un bureau de gestion de projets – encore appelé PMO pour Project Management Office.

Les PMOs – pour la fonction Project Mangement OfficeRs cette fois – se positionnent originellement comme référents en matière de normes de gestion de projets et comme support aux chefs de projets et directeurs de programmes. Mais ils n’échappent plus à la nécessité de créer de la valeur pour l’entreprise et doivent désormais se positionner à un niveau plus stratégique. L’évolution de leurs responsabilités les mets face à des nouveaux défis, sur lesquels nous allons faire le point dans cet article.

La création de valeur et l’agilité au cœur du métier de PMO

Le métier de PMO est en pleine évolution. Assurer la livraison des projets dans les délais et les budgets impartis ne suffit plus et n’est plus un gage de performance.

Le binôme « commandement & contrôle » ne répond plus aux besoins des entreprises. La complexité et la compétitivité accrues des marchés, l’instabilité de l’environnement des entreprises et du monde du travail ont balayé ce modèle de gestion classique au profit d’une gestion au service de l’entreprise et surtout des équipes qui la composent. Voici les clefs du succès en 3 étapes.

  1. Intégrer les PMO dans les flux de valeur
  2. Collaborer de façon agile à tous les niveaux de l’entreprise
  3. Œuvrer pour une gestion agile du portefeuille de projets

1. Intégrer les PMO dans les flux de valeur

Aujourd’hui, les entreprises sont axées sur la création de valeur et évaluent les contributions de chaque service qui la composent. Un PMO ancré dans le modèle classique du binôme « commandement et contrôle » aura une contribution minimale et peut rapidement être considéré comme un poste de dépenses inutile.

Son rôle doit désormais s’inscrire dans la création des « flux de valeur ». Un flux de valeur est l’ensemble des actions à valeur ajoutée qui créent un résultat global pour un client, une partie prenante ou un utilisateur final.

2. Collaborer de façon agile à tous les niveaux de l’entreprise

ALes environnements agiles et collaboratifs prennent le pas sur le travail en silos, où chaque département travaille sur sa spécialité sans se soucier des autres. Les PMO ne peuvent donc plus fonctionner en vase clos et mener leur mission de façon isolée dans l’entreprise.

Ils sont au contraire appelés à occuper une position centrale, à s’ouvrir sur les autres services impliqués dans la gestion de projets et à jouer un rôle de facilitateur :

  • Premièrement, auprès de leur direction générale, via un flux de communication constant leur permettant d’aligner le portefeuille de projets sur les objectifs de l’entreprise.
  • Deuxièmement, auprès des équipes de management, via le partage d’informations en temps réel sur l’état d’avancement des projets.

Les PMO évoluent et deviennent le point de référence de toutes les parties prenantes de la gestion et de l’exécution du portefeuille.

3. Œuvrer pour une gestion agile du portefeuille de projets

Dans ce nouvel environnement concurrentiel, avec des marchés très volatils qui obligent les entreprises à commercialiser des produits et des services aussi rapidement que possible, le changement est la norme. Les objectifs de l’entreprise peuvent changer en très peu de temps, ce qui implique de revoir la hiérarchisation du portefeuille de projets.

Les PMO ne peuvent pas faire l’économie d’une transition vers une gestion plus agile du portefeuille de projets, qu’il s’agisse de hiérarchiser les projets, définir les budgets, assigner des ressources, déterminer des dates de livraison. Désormais rien ne doit être figé dans un plan décidé et revu annuellement.

Leur fonction prioritaire est de rester aligné avec les objectifs de l’entreprise. Ils doivent ainsi privilégier un modèle d’organisation et de gestion agile permettant d’ajuster leur portefeuille en temps réel pour faire face à tous changements trajectoires imposés par les ajustements stratégiques.

Les défis à relever par les PMO

Evoluer ou disparaître, voilà l’enjeu.
Les PMO qui ne créent pas de valeur pour l’entreprise sont voués à disparaître des organigrammes. Et c’est bien là tout le problème.

Mais de nombreux défis attendent les services de PMO dans la conduite de leur propre changement. Concrètement, nous avons identifié 7 défis à relever pour que le rôle du bureau de gestion de projets soit perçu comme essentiel aux flux de valeur de l’organisation :

  • Aligner le portefeuille de projets sur la stratégie de l’entreprise
  • Gérer les ressources de manière agile et efficace
  • Être réactif face aux changements en cours de projet
  • Communiquer efficacement avec la direction
  • Promouvoir l’agilité managériale
  • Standardiser des process et des flux de travail
  • Renouveler l’outil de gestion du portefeuille de projets

Comment procéder ? Faisons le point ci-dessous.

1. Aligner le portefeuille de projets sur la stratégie de l’entreprise

De nombreuses entreprises peinent à déployer leur stratégie à l’échelle de l’entreprise.
En cause ? Souvent un défaut d’alignement de leurs activités avec les objectifs prioritaires doublé d’un manque d’agilité, élément indispensable pour réussir sur un marché en perpétuel changement.

Les PMO doivent donc prendre conscience qu’ils ont un rôle clé à jouer dans cette réussite en aidant leur organisation à identifier les initiatives stratégiques et prioriser les portefeuilles afin d’exécuter les programmes et les projets en conformité avec la vision de la direction générale.

2. Gérer les ressources de manière agile et efficace

Les PMO assument aussi la tâche complexe de planifier, gérer et assigner les ressources. Un défi majeur pour ces services, sans nul doute le plus difficile à relever et la source principale des échecs essuyés par les PMO, peu ou mal informés des objectifs stratégiques de l’entreprise.

Résultat, une planification souvent mal calibrée et des équipes confrontées à divers problèmes : calendriers et budgets irréalistes, gestion des temps inefficace ou encore allocations de ressources incohérentes.

À cet égard, la communication entre le bureau de gestion de projets et les équipes dirigeantes est déterminante pour garantir une gestion des ressources efficace : plus le flux de communication est alimenté et transparent, plus les PMO partagent une vision claire des objectifs stratégiques de l’entreprise, meilleur sera l’alignement entre la stratégie et l’exécution, et meilleure sera la maîtrise des facteurs humains et financiers liés à la planification et au plan capacitaire de l’entreprise.

3. Être réactif face aux changements en cours de projet

On comprend qu’une communication performante avec la direction générale impacte la réactivité des équipes PMO et leur capacité à s’adapter, non seulement aux changements d’objectifs de l’entreprise, mais aussi aux changements intrinsèques au portefeuille : variation du volume de projets, ajustement des priorités, réassignation des ressources et autres composantes. Le PMO devra faire preuve de flexibilité et de réactivité pour réassigner les ressources et réajuster les priorités des projets.

Cette vision partagée des objectifs permet d’entrer dans un double cercle vertueux de communication. Premièrement, communiquer avec la direction générale permet de valider les réajustements effectués dans l’exécution du portefeuille. Deuxièmement, communiquer avec les services impliqués dans les flux de valeur de l’entreprise permet à leurs équipes de travailler de manière agile, notamment en ajustant la hiérarchisation de leurs backlogs en fonction des besoins de l’entreprise.

4. Communiquer efficacement avec la direction

A la lecture de cet article, vous comprenez qu’une des clés de la réussite du PMO est la communication. Plus le flux de communication est ouvert et transparent, plus l’entreprise simplifie la tâche des PMO. Par conséquent la planification stratégique et l’exécution du portefeuille de projets s’aligneront naturellement.

En retour, ce même flux permet aux PMO de documenter la direction avec des rapports et des tableaux de bord qui rendent compte de l’avancement en temps réel des projets et des principales étapes franchies au cours de l’exécution du portefeuille.

5. Promouvoir l’agilité managériale

Dans la quête globale d’agilité, le PMO doit se poser en champion du changement. Du simple statut de contrôleur, il passe à celui de facilitateur, dont le rôle est de prévenir et résoudre les obstacles et les goulots d’étranglement qui peuvent entraver l’exécution du portefeuille.

En adoptant des pratiques de management agiles, le bureau des projets pourra agir, non plus en mode « commandement et contrôle », mais en qualité de référent de l’entreprise auprès des services et des équipes qui la composent pour les guider et les soutenir dans la réalisation de leurs tâches.

6. Standardiser des process et des flux de travail

Cette collaboration est essentielle pour la mise en place de process et des flux de travail standardisés. Plus ils sont multiples, plus ils génèrent des goulots d’étranglement dans les flux de travail qui entravent et ralentissent la progression des projets.

Le PMO doit donc s’efforcer d’identifier ces goulots, collaborer avec les parties concernées pour rationaliser les process et les flux de travail, en informer toutes les parties prenantes impliquées, et s’assurer de leur adhésion.

7. Renouveler l’outil de gestion du portefeuille de projets

Pour être efficaces, les PMO doivent penser à renouveler la suite d’outils leur permettant de gérer et de monitorer le portefeuille de projets dès lors qu’elle devient obsolète.

Beaucoup utilisent encore Excel pour suivre l’état d’avancement des projets et reporter à leur direction. Excel ou un outil PPM, quelle est la meilleure solution pour une gestion efficace du portefeuille de projets ? On vous donne notre avis éclairé dans cet article.

D’autres PMO se sont équipés d’un logiciel de PPM intégrant des fonctionnalités de gestion et de pilotage du portefeuille, mais ne permettant de visualiser la planification de la stratégie et l’exécution du portefeuille de projets au sein de la même interface. De fait, les PMO restent confrontés aux problèmes de hiérarchisation des projets et d’allocation réaliste des ressources.

Triskell Software, la solution de PPM performante, au service des PMO

Triskell Software propose un logiciel de PPM intégré au pilotage stratégique parmi les plus avancés du marché : son interface unique regroupe toutes les fonctionnalités nécessaires pour planifier, visualiser, gérer l’exécution d’un ou plusieurs portefeuilles et assurer leur alignement avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Avec Triskell, les responsables PMO disposent de l’ensemble des fonctionnalités nécessaires pour relever les 7 défis évoqués :

  • Aligner le portefeuille de projets sur les objectifs de l’entreprise : tous les objets créés dans Triskell (portefeuilles, projets, livrables, etc.) peuvent être liés à des objectifs spécifiques. Des fonctionnalités intégrées permettent d’évaluer la priorité de chacun de ces objets.
  • Optimiser la gestion des ressources : l’interface de Triskell donne une vision complète du nombre de ressources, du temps alloué à chaque objet créé et fournit des informations en temps réel sur les ressources disponibles. Chaque prise de décision (nouvelle demande, redéfinition des priorités, etc.) est documentée et sécurisée.
  • Améliorer la visibilité et le contrôle de la gestion du portefeuille de projets : l’interface unique de Triskell permet d’établir une vision claire des coûts, des ressources, des livrables et des délais de livraison pour l’ensemble du portefeuille. Triskell est aussi une solution flexible, capable d’intégrer d’autres systèmes, notamment Jira, pour voir la progression des différentes équipes de développement.
  • Combiner stratégie et exécution avec Triskell et Jira : associer les équipes Agile et non Agile de votre organisation grâce à l’interfaçage de Triskell avec Jira, ce qui permet de mettre en place une gestion agile du portefeuille
  • Communiquer en permanence avec la direction et les parties prenantes : à tout moment, Triskell permet de communiquer et de partager le statut des projets et des informations pertinentes via une grande variété de rapports et de tableaux de bord. L’outil comprend également un système d’alerte automatique entièrement personnalisable.
  • Définir une infrastructure adaptée aux process et aux flux de travail du bureau de projets efficace pour exécuter le portefeuille de projets. D’une part en rationalisant le process de gestion de la demande et d’autre part en simplifiant chacune des phases du cycle de vie d’un livrable.
  • Livrer les projets dans les délais et les budgets convenus : à partir de l’interface de Triskell, il est possible de réaliser pour chaque projet des rapports et des tableaux de bord, ainsi qu’un suivi des ressources, des dates de livraison, des budgets et des dépenses qui permettent d’analyser et de monitorer l’état des projets en temps réel.