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Los 7 retos que la PMO ha de afrontar para tener éxito

La gestión del portfolio de proyectos se ha convertido en un elemento estratégico para las empresas. No obstante, son cada vez más las organizaciones que cuentan con una PMO, que sirven como guía y soporte a los Project Managers a lo largo del ciclo de vida de cada uno de los proyectos y programas que gestionan.

A medida que las organizaciones han tenido que evolucionar sus modelos de gestión y operaciones hacia otros modelos más ágiles, las PMOs también tendrán que evolucionar si no quieren correr el riesgo de quedarse ancladas en el pasado y que el management de las empresas dejen de percibir el valor que pueden aportar a la organización. Desde Triskell Software os explicamos los siete retos que deben afrontar las PMOs en este nuevo entorno y así hacerlas avanzar al siguiente nivel.

Las PMO y la gestión ágil del portfolio de proyectos

Tradicionalmente, las PMO basaban su operativa en mantener un control de los proyectos, para que así estos se lleven a cabo en los tiempos y presupuestos establecidos. Sin embargo, a día de hoy, con unos entornos competitivos cada vez más complejos y cambiantes, donde la gestión ágil van ganando terreno a las formas de gestión más tradicionales, aquellas PMO que sigan ancladas en este modelo ‘clásico’ de gestión corren peligro de desaparecer si no se marcan estos objetivos:

  1. Empoderar a las PMO en los flujos de valor de la organización.
  2. Ser una oficina colaborativa y ágil al servicio de todos los niveles de la empresa.
  3. Avanzar hacia la gestión ágil del Portfolio de Proyectos.

Project Success: Is On Budget or On Time Enough Anymore?

1. Empoderamiento de las PMO en los flujos de valor de la organización

Las organizaciones cada vez ponen mayor foco en el valor que entregan a sus clientes, y cómo las distintas áreas y departamentos participan en la creación de ese valor. Si las PMO siguen ancladas en su modelo de mando y control para garantizar que los proyectos se realicen en los plazos y presupuestos previstos, su participación en los flujos de valor de la organización será mínima, y será vista por la Alta Dirección como un gasto innecesario para la empresa.

2. Colaboración y agilidad al servicio de todos los niveles de la empresa

Los entornos ágiles y colaborativos van ganando terreno a los modelos organizacionales basados en los silos. Las PMO deben evolucionar y dejar de ser únicamente la oficina en la que los Project Managers tengan las herramientas necesarias para poder llevar a cabo los proyectos de la organización.

Las PMO deben, por un lado, buscar flujos de comunicación constante con la Alta Dirección de la empresa para así poder alinear el Portfolio de Proyectos con los objetivos de la organización. Y, por otro lado, servir como punto de referencia tanto para stakeholders como para los equipos de trabajo implicados en los proyectos, ofreciéndoles tanto información en tiempo real del estado de los proyectos como apoyo a todos los niveles para su correcta implementación.

3. Hacia la gestión ágil del Portfolio de Proyectos

En este nuevo entorno competitivo, con mercados muy volátiles que exigen a las empresas sacar al mercado productos y servicios lo más rápido posible, los cambios están a la orden del día. Los objetivos de las empresas pueden cambiar en periodos de tiempo muy cortos, lo que obliga a rediseñar la priorización del portfolio de proyectos.

Es en este punto donde las PMO han de adaptarse a este nuevo entorno y administrar de manera ágil cuestiones clave de la gestión de proyectos como las prioridades, la asignación de recursos, presupuestos o las fechas de entrega, y aprender a reaccionar los cambios que puedan surgir en sus portfolios de proyectos de manera ágil, eficiente y sin perder de vista los objetivos de la organización.

Los retos que la PMO debe afrontar para tener éxito

Renovarse o morir. Esa es la cuestión. Si las PMO no se fijan estos tres objetivos antes mencionados, correrán el riesgo de desaparecer ya que la Alta Dirección de las empresas dejará de percibir el valor que aportan a la organización.

No será tarea sencilla, y por el camino la Oficina de Gestión de Proyectos tendrá que enfrentarse a desafíos para afrontar esta transformación a la nueva realidad. En concreto, son siete retos con los que tendrá que lidiar la PMO para que su papel sea percibido como clave en los flujos de valor de la organización:

  • Alinear el portfolio de proyectos con la estrategia de la organización.
  • Gestionar recursos de manera ágil y eficiente.
  • Capacidad de respuesta ante los cambios en los proyectos.
  • Comunicación fluida con la Alta Dirección de la organización.
  • Abrazar el Liderazgo Agile.
  • Estandarización de procesos y flujos de trabajo.
  • Renovación de las herramientas de gestión del portfolio de proyectos.

A continuación pasamos a detallar cada uno de estos desafíos y como la PMO debe afrontarlos.

1. Alinear el portfolio de proyectos con la estrategia de la organización

Many companies fail to achieve their strategic objectives precisely because the execution of their project portfolio was not aligned with the organization’s strategy. PMOs must be conscious of the importance to the business of executing programs and projects that are aligned with the organization’s mission and vision.

Para ello, la PMO debe jugar un papel crucial en la ejecución de la estrategia, manteniendo canales de comunicación constantes con la Alta Dirección con el fin de asegurarse de que el portfolio esté alineado con los objetivos de la organización. Esto debe traducirse en portfolios de productos y proyectos más ajustados a la visión a medio y largo plazo del negocio, y equipos y áreas de trabajo enfocados en la consecución de unos objetivos comunes.

2. La gestión de recursos, un auténtico reto para las PMO

El mayor reto que tienen que afrontar las Oficinas de Gestión de Proyectos en su día a día, y también el principal motivo por el que muchas de ellas fracasan, es gestionar de manera eficiente los recursos a lo largo de su portfolio de proyectos.

En este punto, las PMO pueden afrontar diversos problemas a consecuencia de una pobre planificación de recursos. Por ejemplo, contar con calendarios y presupuestos poco realistas, gestión del tiempo ineficiente, o asignaciones de recursos incoherentes.

Los problemas relacionados con la gestión de recursos pueden prevenirse si la PMO tiene una visión clara de los objetivos estratégicos de la organización, tal y como hemos explicado en el punto anterior. Teniendo un canal de comunicación siempre abierto con la Alta Dirección se consigue una ejecución del Portfolio de Proyectos alineada con la planificación estratégica y, por tanto, una gestión de recursos financieros y humanos acorde a los objetivos de la organización.

3. Capacidad de respuesta ante los cambios en los proyectos

La gestión del cambio es otro de los aspectos más peliagudos que una PMO debe afrontar a la hora de ejecutar el portfolio de proyectos. Ya sea porque los objetivos de la organización cambien, o también porque a la PMO llegan nuevas demandas que acaban terminando siendo más proyectos que gestionar, lo cierto es que en muchas ocasiones la PMO tiene problemas a la hora de gestionar estos cambios, bien porque fallan a la hora de reasignar los recursos, o bien porque no aciertan a la hora de ajustar las prioridades de los proyectos.

En este punto vuelve a ser clave la comunicación. En primer lugar con la Alta Dirección, para así garantizar que los reajustes que se hagan al cambiar las prioridades del portfolio estén en línea con la planificación estratégica. Y, en segundo lugar, con los equipos y áreas de trabajo implicados en los flujos de valor de la organización, para que todos ellos trabajen de manera ágil y prioricen sus backlogs acorde a lo que la organización necesita en ese momento.

4. Comunicación fluída con la Alta Dirección de la organización

Como ya hemos comentado anteriormente, la PMO debe tener canales de comunicación abiertos de manera constante con los gestores de la organización para garantizar que la planificación estratégica y la ejecución del portfolio de proyectos vayan de la mano.

Y no solo eso. Las PMO deben asegurarse de que la Alta Dirección percibe el valor que generan para la organización. Esta comunicación debe incluir también informes y cuadros de mando que informen del estado en tiempo real de cada uno de los proyectos, así como de los principales hitos que se vayan logrando a lo largo de la ejecución del portfolio.

5. Abrazar el Liderazgo Agile

En este camino que muchas organizaciones están tomando hacia la agilidad empresarial, la PMO debe actuar como uno de los líderes del cambio. Debe evolucionar y pasar de ser una oficina desde la que controlar el estado de la ejecución del portfolio y dar las órdenes correspondientes a los distintos equipos de trabajo, a ser un ente que actúe como facilitador y ayude a eliminar los obstáculos y cuellos de botella que puedan obstruir la ejecución del portfolio

En definitiva, la PMO debe abrazar también el Liderazgo Agile. Deben dejar atrás el management tradicional basado en el Command&Control, y ser un punto de apoyo para que los Project Managers y los distintos equipos y áreas de trabajo puedan realizar su trabajo de manera plena.

Is a Project Portfolio Management Solution in Your Future?

6. Estandarización de procesos y flujos de trabajo

Otro de los retos que las PMO deben afrontar es que, durante la ejecución del Portfolio, los Project Managers y los equipos tengan en marcha procesos que provocan cuellos de botella en los flujos de trabajo de los proyectos y, por lo tanto, obstaculicen y ralenticen el progreso del proyecto.

La PMO debe poner todo su esfuerzo para identificar estos ‘gaps’ y colaborar con todas las partes implicadas en el portfolio de proyectos para diseñar procesos y flujos de trabajo estandarizados, los cuales deben ser comunicados tanto a los Project Managers como a los equipos y departamentos implicados en los proyectos de la organización.

7. Renovación de las herramientas de gestión del portfolio de proyectos

Muchas PMO necesitan renovar la suite de herramientas que utilizan para gestionar y monitorizar el portfolio de proyectos. Ya está más que demostrado que Excel no es la mejor opción para la gestión del portfolio de proyectos, pese a que muchas aún lo utilizan para monitorizar el estado de los proyectos e informar a la Alta Dirección del progreso de los mismos.

Otras PMO sí que cuentan con un software PPM con funcionalidades que les permiten gestionar y monitorizar el portfolio. Sin embargo, muchas de estas soluciones no ofrecen la posibilidad de visualizar, desde una sola interfaz, la planificación estratégica con la ejecución del portfolio de proyectos. Por tanto, las PMO seguirán teniendo problemas a la hora de llevar a cabo una correcta priorización de los proyectos o una asignación de recursos realista, entre otras cuestiones.

Triskell Software, la solución PPM que tu PMO necesita

Si quieres que vuestra PMO tenga una visión completa tanto de la planificación estratégica como de la ejecución del portfolio de proyectos, Triskell Software es el software PPM que estáis buscando.

Con Triskell obtendrás soporte a los 7 retos mencionados anteriormente, y tanto los responsables de la PMO como los Project Managers se beneficiarán al instante de las funcionalidades con nuestra solución PPM.

Por ejemplo, tanto los gestores de la PMO como de los Proyectos podrán:

  • Alinear el portfolio de proyectos con los objetivos de la organización: todos los objetos que se crean en Triskell (proyectos, entregables, portfolios, etc) se pueden asociar a objetivos específicos. Además, dispone de funcionalidades para puntuar la prioridad estratégica de cada uno de los objetos que creemos en Triskell.
  • Maximizar la gestión de recursos: con nuestra solución las PMO tendrán total visibilidad sobre el número de recursos y el tiempo destinado a cada objeto de Triskell, con información en tiempo real sobre los recursos que haya disponibles, facilitando así la toma de decisiones a la hora de gestionar la asignación de recursos a nuevas demandas que lleguen a la PMO, o a la hora de cambiar las prioridades de los proyectos existentes.
  • Tener mayor visibilidad y control tanto en la gestión como en la ejecución del portfolio de proyectos. Desde una sola interfaz se obtiene una visión clara de los costes, recursos, entregables y tiempos de entrega del portfolio en su conjunto. Además, Triskell permite la integración de otros sistemas en su interfaz como por ejemplo Jira. Esto permite tener también visibilidad de cómo están trabajando los distintos equipos de desarrollo.
  • Abrir canales de comunicación constantes con la Alta Dirección y las partes interesadas. Con Triskell podremos comunicar el estado de los proyectos a todos los niveles de la organización gracias a la amplia variedad de informes y cuadros de mando que ofrece, con los que la PMO podrá reportar la información relevante en el momento preciso. También incluye un sistema automatizado de alertas totalmente customizable.
  • Construir un marco de trabajo que dé soporte a los procesos y flujos de trabajo de la PMO. Con nuestra solución podrás definir un marco para una ejecución eficiente del portfolio de proyectos, agilizando por un lado el proceso de gestión de la demanda, y por otro simplificando las fases de cada uno de los entregables estableciendo procesos y flujos de trabajo desde la propia herramienta.
  • Entregar los proyectos en los plazos y presupuestos acordados: Desde la interfaz de Triskell se pueden supervisar recursos, fechas de entrega, presupuestos y gastos de cada uno de los proyectos, además de los previamente mencionados reportes, cuadros de mando y scorecards, con los cuales podréis analizar y monitorizar en tiempo real el estado de los mismos.

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