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¿Qué es la gestión ágil del Portfolio? Agilidad a escala

La gestión ágil del portfolio es tendencia. La palabra ‘Agilidad’ resuena en todos los foros como la panacea que resuelve todos los retos de gestión a los que se enfrentan las organizaciones. Y ahora es también escalable. Tanto es así que cada vez más organizaciones la aplican a nivel de portfolio, y también aspiran en el futuro implementar esta agilidad en todo el negocio. ¿Y tú? ¿Has abrazado la agilidad?

Agilidad: definición y contexto

A estas alturas ya estamos acostumbrados a que las empresas recurran al ‘ecoblanqueo’. Básicamente son campañas de marketing, la mayoría de ellas un tanto engañosas, en las que las empresas promueven la idea de que sus productos son respetuosos con el medio ambiente. ¿Se podría utilizar un neologismo similar con la palabra agilidad?

La agilidad está en boca de todos. Incluso en anuncios de lavadoras, o en páginas web de servicios bancarios, se inserta, como parte del mensaje de venta, el término Agile. No me puedo imaginar cómo puede ser una lavadora Agile. Con los servicios bancarios ágiles sí que observamos (al menos desde mi experiencia personal) un cambio de mentalidad bastante evidente en el sector de la Banca. A lo que voy, parece que poner ‘Agilidad’ o ‘Agile’ en el nombre de tu producto o servicio hace que éste se convierta en algo más ligero, eficiente y barato.

Tengo la sensación de que hemos olvidado el contexto por el que surge el concepto ‘agilidad’. Este término fue concebido hace 20 años, pero nunca antes había estado tan descontextualizado como ahora. El Manifiesto Agile viene a recordarnos los principios claves de la agilidad en un contexto muy claro: el desarrollo de software. Aunque bien es cierto que muchos de sus principios pueden aplicarse en otras áreas de la empresa.

No tiene mucho sentido que defina otra vez qué es la agilidad. En su lugar prefiero compartir experiencias que he tenido trabajando de manera ágil. He formado parte de la industria del PPM durante 20 años como responsable del desarrollo de soluciones PMM (Product Marketing Manager, o Dirección del marketing de productos), y también como consultor senior para implementaciones de soluciones PPM.

Durante la década de los 2000 pude observar de cerca los nuevos enfoques Agile, y la conclusión es que las organizaciones de desarrollo de software han pasado de tener una estructura jerárquica estándar, en la que se ajustaban a planes de lanzamiento ya definidos a largo plazo, a una ágil. La gestión del cambio fue muy difícil, pero la empresa acabó beneficiándose de los cambios tras varias iteraciones. Las lecciones aprendidas aquí no fueron realmente las que esperaba pero hay algunos aspectos clave que siguen guiando mi trabajo a día de hoy:

  • El poder de los equipos autogestionados.
  • Una eficiente y frecuente colaboración entre todos los stakeholders mitiga los riesgos de no poder entregar el valor añadido esperado en el momento previsto.
  • Debes considerar los cambios de mentalidad de las empresas como una oportunidad, no como un problema.
  • La agilidad es una mentalidad, y como consecuencia se requieren poner muchos esfuerzos en la gestión del cambio para implementarla.

La agilidad es ahora algo común en empresas de cualquier tamaño y de todas las industrias. Aunque en la mayoría de los casos son los equipos de TI o de I+D los que comienzan a trabajar con Agile, éste se extiende a otros departamentos también implicados en los proyectos empresariales. En esencia, los equipos ágiles están presentes en toda la organización de la empresa.

En consecuencia, los equipos Agile proliferan en las empresas. Entregan productos y/o servicios a un ritmo más rápido y se enfocan mejor en las expectativas y necesidades de la empresa. Su frecuente contribución a la creación de valor en la compañía pone de relieve el siguiente gran reto: la alineación con la estrategia de la empresa.

¿Qué es la Gestión del Portafolio?

Suelo resumir el concepto ‘Gestión del Portfolio’ a mis clientes como un sistema que opera los cambios necesarios para cumplir con los cambios impulsados por la estrategia de la empresa.

La Gestión del Portfolio como sistema

Según el sitio web Miriam Webster, un sistema es “un grupo de artefactos u objetos artificiales o una organización que forma una red con el objetivo de servir a un propósito común”. La gestión de carteras sirve para hacer posible la estrategia de la compañía. El “grupo de artefactos” consiste en recopilar, priorizar, financiar, poner en marcha y supervisar el progreso de los proyectos. Como sistema, la Gestión del Portfolio podría ser autónoma, aunque sin la interacción con otros sistemas perdería su razón de ser.

La Gestión de carteras como forma de operar la estrategia de la compañía

A lo largo de mi carrera profesional he tratado con decenas de empresas que han creado y puesto en marcha soluciones PPM. El propósito de la Gestión del Portfolio rara vez es bien entendido por las personas a cargo de la empresa. Y, como resultado, las empresas pueden afrontar situaciones que las lleven al fracaso. Algunas de ellas son las siguientes:

  • El portfolio como recopilación de proyectos. La Gestión de Proyectos es lo primero que se pone en marcha, mientras que la Gestión del Portfolio engloba en la mayoría de veces una lista de proyectos más grande. Es vista, en el mejor de los casos, como un sumario a través del que obtener una visión general de los proyectos de los que se ocupa un departamento o de proyectos con características específicas.
  • Las iniciativas se recopilan pero no se priorizan según la estrategia. La compañía entiende las ventajas de que las iniciativas sean planteadas por una gran audiencia. Esto genera un backlog de ideas y de proyectos. Sin embargo, el valor añadido que se logra al gestionar estas iniciativas no alcanza las expectativas de la Alta Dirección debido a una pobre priorización y la demora entre la decisión y la ejecución del proyecto.
  • La estrategia no está clara para las personas involucradas en las iniciativas y proyectos de la organización, siendo entonces una preocupación casi exclusiva del management de la empresa. ¿La causa? Una pobre comunicación con las personas, lo que también resulta en la falta de empoderamiento de los equipos.

La estrategia como punto de partida

Los ejecutivos deben transmitir su visión de cómo la empresa se posiciona en el mercado definiendo su estrategia. Solían tratarse de planes a medio y largo plazo. Pero ahora los mercados han cambiado y se requieren ajustes en la estrategia más frecuentes y enfocados al corto plazo. Esto hace que la alineación con los equipos encargados de la ejecución de la estrategia sea un desafío.

La definición de la estrategia debe ser coherente con el tamaño y la idiosincrasia de la organización. Por tanto, es necesario que la estrategia se comunique de manera adecuada a las partes interesadas en términos tanto de contenido cómo de frecuencia. Así conseguirás la atención y el compromiso de los equipos. En definitiva, una correcta formulación y comunicación de la estrategia son clave para alinear a los equipos encargados de ejecutar la estrategia.

Agilidad en la gestión del portfolio

¿Cómo la agilidad puede ayudar a mejorar la gestión del portfolio? A primera vista, podemos decir que hay similitudes muy obvias con los retos que en su día tuvieron que afrontar los equipos de desarrollo de software.

  • Los cambios frecuentes de prioridad en la estrategia son necesarios para optimizar las ventajas competitivas de la compañía.
  • La prioridad viene especificada en términos de contribución a la estrategia. Por tanto, la prioridad es algo relativo; el valor absoluto no es relevante.
  • Debido a que los tiempos de comercialización y los ciclos de vida de los productos se han acelerado tanto, las soluciones se entregan con más frecuencia.
  • Las soluciones entregadas generan un valor que es medible
  • Los equipos de operaciones trabajan en colaboración estrecha con los ejecutivos de la organización. Esta colaboración es la que permite, por un lado, tomar decisiones en el momento oportuno y, por otro, empoderar a los equipos de la organización.

Estos paralelismos, que son incluso aún mayores, ya fueron señalados hace más de 10 años en una publicación de Joseph C. Thomas y Steven W. Baker con DTE Energy, en la que abordaron un proceso clave dentro de la gestión del portfolio: cómo las inversiones en TI pueden encajar en el ámbito de la gestión de carteras.

Sin embargo, la gestión del portfolio se sustenta sobre una serie de procesos heredados muy arraigados, como por ejemplo la Gestión Presupuestaria. Es de esperar, por tanto, que durante esta transformación hacia la agilidad no surjan complicaciones, tal y como indican los autores: “A medida que nuestros equipos de TI aplicaban con éxito las metodologías ágiles a nivel de proyecto, empezamos a abordar nuestro enfoque de gestión de carteras de proyectos para aumentar la cantidad de valor que aportamos a nuestros socios comerciales. Al hacerlo, nos topamos de frente con una serie de conflictos inherentes a la confrontación entre la mentalidad y los procesos Agile con los más tradicionales”.

Implementing Agile for Enterprise Adoption

Los retos de la gestión ágil del portfolio

“ […] Sea paciente a la hora de desplegar un enfoque ágil en la financiación, la gestión del cambio y la gobernanza a lo largo de la empresa. En lugar de cambiar todo de una vez, elija y colabore con una o dos unidades de negocio primero, y en función de los resultados obtenidos puede consolidar esos avances obtenidos mientras amplía el despliegue de Agile a otro conjunto de unidades de negocio.”

El cambio hacia una gestión ágil del portfolio supone un reto para muchos de los procesos clave de la empresa, muchos de los cuales están relacionados con las finanzas, como por ejemplo la financiación y el control del portfolio. Cualquier modificación de un proceso de la corporación requiere de su correspondiente proceso de gestión del cambio. En lo que respecta a la Gestión del Portfolio, la gestión del cambio juega un papel crítico cuando consideramos los siguientes puntos:

  • En la gestión del Portfolio se ven involucrados la mayor parte de los departamentos de una compañía, no sólo TI o Negocio.
  • Los managers y los equipos de operaciones están implicados y el mensaje debe adaptarse a las distintas personas implicadas.
  • Esto supone un cambio radical de mentalidad para los recursos existentes ya que, tal y como se indica en el artículo de DTE Energy, es un cambio que requiere de un proceso gradual, y es muy probable que la estrategia deba ajustarse a lo largo del proceso.
  • El cambio tendrá un impacto en muchos de los procesos arraigados de la organización y en la mentalidad de las personas.

La gestión ágil del portfolio: hechos a tener en cuenta

Sin embargo, estos retos se compensan con algunos hechos importantes que deben señalarse:

  • Una empresa dispuesta a adoptar la Gestión Ágil del Portfolio acabará beneficiándose de la buena ‘prensa’ que tiene todo lo Agile, tal y como explicamos al principio de este post al hacer el neologismo entre ‘ecoblanqueo’ y agilidad. Proporcionar agilidad a los procesos es considerado ahora como una decisión bien fundamentada. Esto es una baza fundamental, ya que los cambios de mentalidad han probado ser el impedimento más difícil a la hora de implementar cambios a gran escala en las organizaciones.
  • Ejemplos de buenas prácticas y casos de éxito en donde fue aplicado están disponibles en multitud de páginas web y publicaciones especializadas.
  • A lo largo de los últimos años han seguido apareciendo nuevas metodologías de trabajo, y también se siguen publicando de manera periódica revisiones de los frameworks actuales. Esto viene a demostrar que estas formas de trabajar están teniendo éxito y han madurado.

Scaled Agile Framework (SAFe)

El extenso framework de SAFe propone un enfoque ágil para 3 sistemas y sus respectivas interacciones:

  • Gestión del Portfolio.
  • Gestión de Programa.
  • Gestión de Equipo.

Su sitio web cuenta con una amplia lista de casos de éxito en diversas industrias, siendo una gran fuente de inspiración para toda empresa dispuesta a considerar la agilidad como medio para aportar valor.

¿Listo para dar el salto a la gestión ágil de carteras?

Los clientes con los que he trabajado reconocen los beneficios que la Gestión Ágil del Portfolio ha supuesto para su organización, aunque entienden también que el camino que suele haber entre el ‘dicho’ y el ‘hecho’ suele ser largo y complicado. El valor que aporta a las organizaciones debe equilibrarse con el grado de madurez de las personas y equipos.

Por ejemplo, en relación al escenario que comenté previamente en el que no hay conexión entre la estrategia y los portfolios, lo que yo aconsejo a mis clientes es que se centren en el valor que aporta a corto plazo el alinear los proyectos con la estrategia de la compañía. Por el contrario, si considero que la gestión del cambio supone un riesgo muy alto, sacrificaría la agilidad y la valoraría para un siguiente paso. Esto es básicamente agilidad en el proceso de implementación.

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