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How to create a value-centric PMO in 5 steps

So entwickeln Sie ein wertorientiertes PMO in 5 Schritten

„Sie sollten sich auf die Bereitstellung von Werten konzentrieren“. Das sind die Worte, die Sie als Verantwortlicher für das PMO oder die IT-Teams in Ihrem Unternehmen wahrscheinlich ständig von Führungskräften hören. Genau das ist die große Herausforderung, vor der die Project Management Offices derzeit stehen: ein IT- und Projektportfolio zu verwalten, das einerseits mit den strategischen Zielen des Unternehmens abgestimmt sein muss und andererseits die Bedürfnisse der Kunden und Anwender erfüllt, die immer höhere Ansprüche an die Produkte und Dienstleistungen stellen, die sie in Anspruch nehmen.

Wenn das nicht der Fall ist, sind die Konsequenzen bekannt. Unzufriedene Kunden, Führungskräfte und Stakeholder, die eine Erklärung für überhöhte Kosten verlangen, die für Projekte entstehen, die für das Unternehmen irrelevant sind, unmotivierte Teams, die von der Realität des Unternehmens und der Kunden losgelöst sind, usw. Sie möchten dieses Bild umkehren und das Portfolio Ihres Unternehmens auf die Wertschöpfung abstimmen? In diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie dies in nur 5 Schritten erreichen können.

Wertschöpfung, das große Dilemma für PMOs

Das Konzept der Wertschöpfung ist den IT-Teams und Portfoliomanagern keineswegs fremd. Diese Idee wird in Methodologien wie ITIL oder PMBOK ständig wieder aufgegriffen. Die Wertschöpfung ist eines der Leitprinzipien von ITIL, auf dem dieses Konglomerat von Grundsätzen und bewährten Praktiken, die jeder IT-Produkt- und Servicemanager berücksichtigen muss, basiert.

Dieser Grundsatz mit dem Namen „Focus on Value“ betont, wie wichtig es ist, alle Aktivitäten innerhalb der Organisation mit der Lieferung von Werten zu verknüpfen. Dieser Wert kann sich auf verschiedene Weise widerspiegeln, z.B. in einer höheren Kundenzufriedenheit, einem höheren Umsatz, der Erschließung neuer Märkte oder Kundensegmente, einer Kostenoptimierung, einer höheren Produktivität usw.

Entsprechend dem ersten der ITIL-Leitprinzipien müssen alle IT-Teams und -Mitarbeiter, die für das IT-Portfolio des Unternehmens verantwortlich sind, alle ihre Aktivitäten auf die Wertschöpfung ausrichten. Allerdings gelingt vielen von ihnen dieser Versuch nicht. Aber warum?

In einer Organisation gibt es viele Akteure, die ihre eigene Vorstellung davon haben, was Wert ist (Kunden, Führungskräfte, Mitarbeiter, Aktionäre, Entwicklungsteams) und welche Aktivitäten und Projekte dem Unternehmen einen Wert bringen bzw. nicht bringen. Darüber hinaus kann der Wert, wie in Methoden wie PMOK beschrieben, sein:

  • Sachwerte (z. B. Geldwerte, Marktanteile, Einrichtungen, Werkzeuge usw.).
  • Immaterielle Werte (Markenbekanntheit, Ruf, Warenzeichen usw.).

Dies verkompliziert die Einigung darüber, was in einer Organisation Wert hat und was nicht. An diesem Punkt verlieren die PMOs und die IT-Teamleiter den Fokus und setzen Prioritäten, wie sie es schon immer getan haben, indem sie Projekte pünktlich und im Rahmen des Budgets abliefern, ohne die Bedeutung dieser Ergebnisse für das Unternehmen zu berücksichtigen.

Wie Sie vielleicht schon wissen, hat dies schwerwiegende Folgen für die Leistung der Organisation und des PMO selbst. Die Folgenden sind nur einige der offensichtlichsten:

  • Entwicklungsteams liefern Produkte, Dienstleistungen und Funktionalitäten, die nicht den Bedürfnissen der Kunden und/oder Benutzer entsprechen.
  • Ineffizientes Management der Ressourcen der Organisation als Folge des Fehlens einer strategischen Vision und Planung im Projektportfolio.
  • Ineffizientes Finanzmanagement des Projektportfolios, da in vielen Fällen sehr hohe Budgetposten für Projekte bereitgestellt werden, die keinen Wert für die Organisation darstellen.
  • Unmotivierte Teams und Mitarbeiter, die ihre Arbeit auf das operative Geschäft und die termingerechte Lieferung von Projekten konzentrieren und Verbesserungsinitiativen vernachlässigen.

Der Weg zu einem wertorientierten PMO

Was kann der PMO-Manager in diesem Zusammenhang tun, um den Fokus der Organisation auf die Wertschöpfung zu lenken? Es lässt sich in 3 Worten ausdrücken: DEN WANDEL ANFÜHREN. Wenn das PMO weiterhin als ein Büro fungiert, das nur den Status von Projekten überwacht und über diese berichtet, ohne dabei die Ziele der Organisation und die Bedürfnisse der Benutzer zu berücksichtigen, wird es als eine unnötige Ausgabe für die Organisation gewertet.

Wie kann ein PMO den Wandel anführen und sich auf die kontinuierliche Wertschöpfung konzentrieren? Sie müssen zunächst analysieren, wo Ihr Unternehmen heute steht, um einen Fahrplan zu erstellen. Dazu müssen Sie die folgenden Fragen beantworten:

  1. Ist das PMO mit den Zielen und der strategischen Vision der Organisation vertraut?
  2. Versteht das PMO die Bedürfnisse der Kunden des Unternehmens und wie sie erfüllt werden können?
  3. Wo liegen die Wertströme des Unternehmens? Welche Bedeutung haben die einzelnen Ströme?
  4. Sind IT-Teams und Projektmanager informiert und auf die strategischen Ziele des Unternehmens abgestimmt?
  5. Wie kann das PMO den Wert messen, den das IT- und Projektportfolio für das Unternehmen hat?

Wenn Sie diese Übungen durchführen, werden Sie überrascht sein, dass Sie wahrscheinlich einige dieser Fragen nicht beantworten können. Und das ist normal. Wenn sich ein Project Management Office nur auf die Durchführung von Projekten konzentriert, ohne deren Bedeutung und Wert für das Unternehmen und seine Kunden zu berücksichtigen, ist es sehr üblich, dass diese Informationslücken bestehen.

Aber dies ist ein Schritt, den Sie gehen müssen, um den nächsten Teil des Plans in Angriff zu nehmen, der Sie in nur 5 Schritten dazu bringen wird, das PMO und die Organisation, der es dient, auf eine kontinuierliche Wertschöpfung auszurichten.

Die 5 Schritte sind wie folgt:

  1. Die Wertströme des Unternehmens kennen
  2. Projektportfolio auf die strategischen Ziele der Organisation abstimmen
  3. Aktives Zuhören bei Kundenbedürfnissen
  4. Silos aufbrechen und eine kundenzentrierte Denkweise fördern
  5. Ergebnisse anstelle von Outputs priorisieren

1. Die Wertströme des Unternehmens kennen

Das PMO muss den Wert kennen, den die Organisation für Kunden und Stakeholder liefert. Zu diesem Zweck müssen Sie alle Wertströme auf Programm- und Portfolioebene auflisten. Anschließend müssen Sie diese nach Prioritäten ordnen:

  • Die Bedeutung der einzelnen Wertströme für das Unternehmen.
  • Die Ressourcen, die für die Bereitstellung von Werten in jedem Fluss erforderlich sind, sowohl personell als auch finanziell.

Diese erste Analyse der Wertströme ermöglicht es PMO-Managern, Projektmanagern und IT-Managern, sich auf die Projektportfolios und Programme zu konzentrieren, die für das Unternehmen wirklich von Nutzen sind.

2. Das Projektportfolio auf die strategischen Ziele der Organisation ausrichten

Nachdem die Wertströme aufgelistet worden sind, ist es für das PMO notwendig, die Ziele, die Vision und die strategische Ausrichtung des Unternehmens zu kennen. Dazu muss die Kommunikation mit den Führungskräften des Unternehmens konstant und kontinuierlich sein, um festzustellen, welche Wertströme für das Erreichen der Unternehmensziele am wichtigsten sind.

Wenn die Wertströme entsprechend ihrer Bedeutung für das Unternehmen priorisiert werden, ist das PMO in der Lage, das Projektportfolio an den strategischen Zielen der Geschäftsleitung auszurichten. Dies gewährleistet:

  • Produktivere IT-Teams und Projektmanager, weil sie ihre Anstrengungen auf die wirklich wichtigen Projekte konzentrieren können.
  • Ein PMO, das sich auf eine kontinuierliche Wertschöpfung konzentriert, mit einem Portfolio von Projekten, die auf die Bedürfnisse des Unternehmens abgestimmt sind.

3. Aktiv auf die Bedürfnisse der Kunden eingehen

Führungskräfte dürfen nicht die einzigen gültigen Gesprächspartner innerhalb eines Unternehmens sein. Die Erfahrungen, die Kunden beim Konsum der Produkte und/oder Dienstleistungen des Unternehmens sammeln, sind für die kontinuierliche Bereitstellung von Werten entscheidend. Der Schlüssel zum Erfolg eines jeden Unternehmens ist es, die Bedürfnisse der Kunden zu verstehen und zu erkennen, wie Produkte und Dienstleistungen ihnen helfen, ihre Ziele zu erreichen.

Wie kann ein PMO dazu beitragen, die Bedürfnisse der Benutzer zu verstehen? Es kann dies auf zwei Arten tun:

  • Verstehen, welche Ergebnisse die Kunden erwarten, wenn sie unsere Produkte und Dienstleistungen in Anspruch nehmen, und dadurch in der Lage sein, das Portfolio des Unternehmens besser zu priorisieren.
  • Sensibilisierung aller Mitarbeiter des Unternehmens, ob Projektmanager oder IT-Manager, für die Bedeutung der Wertorientierung und des Verständnisses für die Bedürfnisse der Benutzer, damit Lösungen gemäß diesen Grundsätzen entwickelt werden können.

4. Silos überwinden und eine kundenorientierte Denkweise entwickeln

Ein Unternehmen, das seinen Kunden kontinuierlich Mehrwert bieten will, muss die Silos in den einzelnen Abteilungen überwinden. Wie Sie bereits wissen, sind Silos eines der größten Hindernisse für ein Unternehmen, wenn es darum geht, Werte zu schaffen. Nicht nur, weil die Silos nur an ihre eigenen Interessen denken und dabei die Ziele der Organisation außer Acht lassen, sondern auch weil sie sich überhaupt nicht um die Bedürfnisse der Kunden kümmern (und das ist wirklich entscheidend für die Wertschöpfung).

Ein PMO kann als Rückgrat des Produkt- und Projektportfolios der Organisation fungieren und die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Bereichen der Organisation fördern. Das PMO sollte auch ein aktives Ohr für die Bedürfnisse der Kunden haben, damit alle Abteilungen des Unternehmens ihr Handeln darauf ausrichten, den Kunden einen Mehrwert zu bieten – vom Betrieb bis hin zu Initiativen zur kontinuierlichen Verbesserung.

7 Wege zum Überwinden von Unternehmenssilos mit Triskell Software

Resultate statt Outputs in den Vordergrund stellen

Zahlreiche PMOs konzentrieren sich darauf, so viele Projekte wie möglich innerhalb des vereinbarten Zeitrahmens und Budgets zu realisieren. Aber wie viele dieser Projekte haben einen Mehrwert für die Kunden gebracht? Wie viele dieser Projekte wurden von der obersten Leitung der Organisation nicht unterstützt, weil sie nicht die erwarteten Ergebnisse geliefert haben?

Wenn das PMO erst einmal verinnerlicht hat, wie wichtig es ist, einerseits das Portfolio an der strategischen Planung auszurichten und andererseits die Kunden und Benutzer in den Mittelpunkt der Wertströme zu stellen, dann wird sich Ihre Denkweise ändern. Der Fokus wird sich von der Anzahl der durchgeführten Projekte auf die Ergebnisse verlagern, die das Unternehmen und seine Kunden dank des Projektportfolios erzielen.

Den Erfolg des PMO und des IT-Projektportfolios bewerten

Mit all diesen Initiativen, die darauf abzielen, PMOs und IT-Teams auf die Wertschöpfung auszurichten, soll auch sichergestellt werden, dass das PMO in der gesamten Organisation als ein wertsteigerndes Element wahrgenommen wird. Hierin liegt sein Erfolg oder Misserfolg: dass Manager, Teams und andere Stakeholder den Wert wahrnehmen, den das PMO für die Organisation als Ganzes bringt.

Der Wert ist, trotz der höchst subjektiven Komponente dieses Begriffs, messbar. Aus diesem Grund können KPIs festgelegt werden, um zu beurteilen, wie wertvoll das PMO und das Projektportfolio sind. Die Bewertung dieser Indikatoren und ihre Präsentation vor dem Senior Management in detaillierten Berichten und Dashboards ist Ihr bestes Instrument, um den Wert, den das Project Management Office für das Unternehmen hat, zu demonstrieren.

Es gibt zahlreiche Metriken, mit denen wir den Wert messen und bewerten können, aber diese sind die wichtigsten:

  • Nettogegenwartswert (Net Present Value – NPV): Dieser Wert entspricht dem Gegenwartswert des Cashflows des Unternehmens, der durch eine Investition entsteht.
  • Erwarteter kommerzieller Wert (Expected Commercial Value – ECV): eine quantitative Kennzahl, die die kommerzielle Attraktivität und den Wert aufzeigt, den das Portfolio dem Unternehmen unter Berücksichtigung der Budgetbeschränkungen und aller Leistungen des Portfolios der Organisation bringt
  • Bilanzielle Rendite (Accounting Rate of Return – ARR): Formel zur Bewertung der jährlichen Erträge oder Gewinne, die von einer Investition erwartet werden, in diesem Fall mit dem Projektportfolio.
  • Effizienz- und Produktivitätskennzahlen: Definieren Sie Indikatoren, mit denen Sie die Produktivität des Projektportfolios für das Unternehmen messen können, z. B. die Produktivität des Teams, den Nettogewinn oder die CSAT.
  • Metriken zur Marktpositionierung: Daten wie Umsatzwachstum, neue Leads, Akquisitionskosten oder Kundenerfahrung sollten bei der Bewertung des Wertes des Projektportfolios des Unternehmens berücksichtigt werden.

Triskell, die PPM-Software, die Ihr PMO zur kontinuierlichen Wertschöpfung führen wird

Um eine wertorientierte Portfolioverwaltung zu erreichen, sollten die unproduktiven und zeitaufwändigen Aufgaben, die für das Projektmanagement so üblich sind, ebenfalls abgeschafft werden. Berichte, die Nachverfolgung der Arbeitsstunden der einzelnen Ressourcen oder die Verwaltung manueller Aufgaben wie das Versenden von Mitteilungen oder die Überwachung der Umsetzung der einzelnen Aufgaben gehören zu den zeitaufwändigsten Tätigkeiten.

Triskell Software ist die PPM-Lösung, die Sie nicht nur darin unterstützen wird, diese sich wiederholenden Aufgaben zu automatisieren. Dank all der Lösungen, die sie enthält und die sie zu viel mehr als nur einem PPM-Tool machen, ist sie auch Ihr bester Verbündeter, um Ihr PMO zu einer kontinuierlichen Wertschöpfung zu führen. Zum Beispiel:

  • Sie können das Projektportfolio auf die strategischen Ziele des Unternehmens abstimmen und die strategische Priorität jeder Leistung bewerten.
  • Dank der in unsere PPM-Lösung integrierten Was-wäre-wenn-Simulationen können Sie die Nutzung von Ressourcen maximieren und Änderungen, die sich während des Portfoliomanagements ergeben können, vorhersehen.
  • Sie können organisatorische Silos überwinden: Mit Triskell können Sie den Status Ihres Projektportfolios überwachen und den Fortschritt auf allen Ebenen des Unternehmens kommunizieren.
  • Sie werden in der Lage sein, individuell anpassbare Berichte und Dashboards zu erstellen, mit denen Sie die verschiedenen Stakeholder und Führungskräfte des Unternehmens über den Wert, den das PMO für das Unternehmen bringt, informieren und aufzeigen können.

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